发布时间：2023-1-30 分类： 行业资讯
“把互联网作为一个纯粹的平台是非常困难的。尤其是你的抓地力不够强，行业不够深的时候，一旦遇到像疫情这样的黑天鹅事件，就不用强攻了。小风一吹，所谓的平台就没了。”
日前，倪叔与闪修侠， 王源，创始人面对面谈及互联网发展的下一步。他谈了很多自己最近的想法，尤其是今年2月闪修侠复工以来，可以说他挺过了疫情的艰难，甚至实现了逆势增长。3月，平台数据恢复到疫情前水平；整个上半年，月度复合增长率超过10%-15%；7月20日，闪修侠单日交易量再创2020年新高，较单日业务规模增长30%以上，各项经营质量指标均达到历史最好水平。
不得不说，疫情客观上带来了直播电商的爆发效应，但仍有部分业务无法完全转移到线上市场，受到了较大冲击。以闪修侠为代表的智能手机和设备维修平台首当其冲。对于市场占有率超过60%的闪修侠，来说，他们如何在疫情影响下不止步，而是一头扎进更深的垂直领域，一头扎进深水区，排出“深水炸弹”？
有了这样的问题，王源的回答就更加现实和有说服力了。简而言之，这背后的原因是他们这几年积累的三种超能力。
一个
资源控制力
王源清楚地记得那一天，闪修侠于今年2月24日正式复工。
当时疫情处于严重阶段，各方都很紧张。大多数社区都关闭了，人们无法出去。手机维修只是一个场景，该怎么办？过去，闪修侠经常上门维修。疫情期间，工程师依然坚持上门，只到小区门口。刚在保安岗不远处放了一个小板凳，小区里的居民就把手机交了出来，工程师们坐在小板凳上进行维修。
条件简单，但服务更受欢迎。平台运营数据迅速恢复到年前水平，价格下降。王源说，整体价格比友商便宜200元左右
其实，在室内还是室外修手机，并不是影响服务流程的根本因素。闪修侠可以在小区门口修手机，友商也可以，为什么别人不这样做？因为没货了。
你需要配件来修理你的手机。如果没有疫情，配件的流动频率很高，不构成护城河当疫情来临时，流通领域被封锁，很多平台的食物都用完了。
在闪修侠，复工前后，采购环节第一次搬家，去广深拿配件。用王源的话来说，虽然他不是平台的员工，但基于对平台机制的信任，采购过程既有动力又有行动的途径。
此外，闪修侠这几年一直保持直销，亲自操盘市场也沉淀了供应链基础。两个原因促使平台在疫情期间及时拿到货，并为一线工程师准备了足够的弹药。
这个细节反映了闪修侠的资源控制俗话说，兵马不动，粮草先行。随着垂直领域越走越深，似乎所有资源都触手可及。事实上，当遇到深水炸弹时，这些渠道会受到不可预测的影响。唯一的解决办法就是自主创业。
这也是闪修侠过去几年快速增长的秘诀。倪叔在之前的文章中专门说过这样一句话：创业之初，为了获得流量，闪修侠曾在杭州，搞过一次免费贴膜活动，几十万粉丝涌入微信官方账号后台，但转换成手机维修的用户并不多。王源发现老用户体验后的下线比例很高，经纬中国开始通过修手机投资闪修侠。
发现这一现象后，闪修侠把市场的突破点放在了引入口碑传递上。闪修侠用了8个多月的时间，找到了1000个种子用户，并通过种子用户发朋友、不付账的条件，迅速打开了市场。王源把他们归纳为两类：一类是有影响力的人，比如有自己传播属性的媒体人，另一类是互联网人，在自己的圈子里有相对的可信度。
正是对自主创业的坚持，才让闪修侠能够打破交通流量神话，坚持用更精准可控的渠道控制资源，把命运掌握在自己手中。
王源表示，闪修侠的管理成本处于历史最好水平，低于2017年。相应地，订单数量、整体运营质量和利润都要高得多。
2
人员响应能力
王源反复强调一个关系：自主创业和平台不矛盾。个体户可能不是平台，平台可能不仅仅是甩手掌柜。其实可以用一个常识逻辑来解释：个体户一定要个体户，平台化一定要平台化。
闪修侠在疫情期间超强的人类反应能力就是从这个逻辑中诞生的。平台上的一线工程师不是和闪修侠直接雇佣的，在这方面，闪修侠不是个体户，而是利用平台机制来激励人，调动人的积极性。
与滴滴平台类似，司机乐于接手平台只是因为对滴滴平台的运营机制和经济回报有粘性。这是一个很简单的经济学原理，用市场的手段来调用人力，而不是铁饭碗。
在平台方面，闪修侠为一线工程师提供了足够的保护措施。疫情最严重时，闪修侠为一线人员购买了大量防护装备，确保安全服务。
在高压和资源的协调下，闪修侠平台的数据很快回到了正轨。工程师没有因为平台停工失业，用户也没有因为疫情耽误手机维修。
王源表示，回头看，疫情的影响是一面“镜子”和一颗深水炸弹，这将暴露平台的协调能力、资源管控能力和人员应对能力。闪修侠“立即反应”已经度过疫情，其人均效率是平时的1.5倍。真是应了“人多难亨通”，在关键时刻，只要后备力量稳定，人员的战斗力就会爆发出更强的一面。
事实上，闪修侠的人事管理经历了三个阶段。
第一阶段是纯自主创业。用王源的话来说，当时为了打通格局、流程和细节，我们不得不亲自出马去感知市场。第二阶段是现阶段。闪修侠95%以上的管理运营细节和动作都可以通过数据完成，如下单接单、获取服务场景的录制和视频录制过程、维护物料清单和交易等。第三阶段，即下一阶段，称为“重建阶段”。重构服务标准、服务场景和管理体系。现阶段，王源还需要做“重构”，因为闪修侠的本质还是用互联网重构传统领域的平台，真正不可估量的价值一定在重构阶段。
三
商业思维能力
说到“重构”，也是王源反复提到的一个词，背后是他对互联网本质的不断思考。
在疫情期间，当友商的数据下降时，闪修侠以10-15%的速度逆势增长。此时正是闪修侠将重心从提速转向提质，正式迎来了用互联网模式重构传统领域的窗口期。
所谓借助互联网进行组织、管理和数据的重构，不仅是未来的趋势，也是现实的选择。
闪修侠的崛起是典型的互联网式商业模式。——以标准化业务为切入点，在某一领域形成绝对优势，然后横向成长为服务平台，最后成为标准的那一个
但在这个垂直领域，越往深处走，越要记住互联网的本质。如果做不到，就变成了只把互联网当成传统模式的场景外壳。
如果你忘记“重建”，屠龙的勇士将再次变成龙。我们身边有太多这样的例子，这不是王源想要的结果。
当垂直达到一定阶段，将迎来真正的平台化。平台的商业价值，或者说互联网模式的价值，在于互联网原住民对商业的敏锐洞察，对陌生和未知的探索精神，解决问题的能力，以及思维方式。
在这样的阶段，平台化就是名副其实的平台化，而不是流于形式。这个平台既有互联网思维和全流程标准模式，又从本质上改变了线下场景。
现在闪修侠正面临这样的机遇。
王源表示，目前，闪修侠的管理行动、数据和操作已经在机制层面完成了积累。下一步，当平台全面开放后，就可以应用和赋能——平台，赋能平台上的合作伙伴、工程师和用户。
模式出了，机制沉淀了，让组织和人员解放生产力，高质量创新为用户解决问题，机制内各环节运转顺畅。
这是王源为闪修侠下一个理想的设计其实这也是互联网模式的常见路径。
