近日，快手首批50名员工在内网发布《谈谈我司的病》文章，引起外界关注。本文主要表达对“大公司病”的不满，对于一个快速成长的企业来说，大公司病是不可避免的，但目前快手大公司病引发的“分裂”影响了公司的发展，甚至产生了内部的自我怀疑。

1.快手是他自己还是抖音？

正如《谈谈我司的病》中所提到的，“公司的大量员工都觉得我们在各方面都不如头条抖音做得好。我不知道我们为什么要这么做，公司在浮动。”大家都知道，快手对标抖音，必然会引起快手人员的焦虑。甚至《深网》提到，快手员工觉得“用户重叠越来越高，内容同质化越来越严重，产品形态越来越接近，快手越来越像抖音\"。”

此外，《深网》在文章《前50号员工内网开火，佛系宿华诊断狼性快手》中提到，前快手，商业化负责人严强，通过快速建立生态来推动快手商业化，他的主要策略是“我有我在抖音，所拥有的，我会疯狂对标”。快手原运营负责人马宏彬，(现商业化负责人)去年1月推出了类似抖音的快手至尊版产品，取得了不错的市场效果。快手正在向抖音靠拢，这是不争的事实

2.快手是直播还是做广告？

直播、广告和电子商务是快手和抖音，的主要收入方式，而快手的优势在于直播。据说快手去年赚了500亿，其中直播占了近300亿。快手的直播业务不仅能产生直观的奖励收入，还能直接带动直播电商业务的交易金额。面朝研究院发布的报告显示，去年12月至今年5月，快手直播电商交易额为1044亿元，而抖音仅为119亿元。今年，抖音加大了对直播和电子商务的投资。

抖音贪婪于快手直播和电商收入，而快手嫉妒抖音的广告收入。马宏彬在快手，担任商业总监后进行了大刀阔斧的改革，开放一切为广告服务。传闻去年快手的广告收入只有130亿，而抖音高达600亿。快手要想提升广告收入，需要加强短视频的业务能力，创造更多的流量和广告展示空间，所以在产品上会模仿抖音。

3.快手是江湖还是娱乐？

业务能力方面，因为江湖风气，快手被质疑的次数更多。快手喜欢和讨厌其平台上的家庭派系。这些派系不仅支撑着快手大部分的直播流量，带动直播收入的增长，还依靠这些派系对快手直播电商业务的贡献，但问题是派系之间的摩擦使得快手的平台氛围不佳，使得很多一二线城市的新用户难以接受，这将导致快手新用户的保留和激活

为了摆脱这种江湖风气，今年，快手邀请了格力，的董明珠、网易的丁磊、携程的梁建章等地的《等待互联网领袖》和黄渤， 郑爽、周杰伦、张雨绮、黄圣依等娱乐圈明星来助阵，为了丰富快手、辛巴team的用户类型

4.快手是分权还是集权？

快手与平台上大家族的微妙关系演变成了“控制权”的敏感话题，这是快手快速发展留下的隐患，早期快手允许平台上的创作者独立发展，逐渐形成了以家族为纽带的商业集团，默许他们做大，以至于现在不仅失去了对平台的控制权，甚至形成了市场依赖，最终导致了分权的现状。当然，这些家庭也给快手带来了足够的流量和利润

铁打的抖音、流水的网红、抖音的网红相继离世。抖音集中式算法推荐流量分配机制，不会被平台上的大V绑架，也不会让MCN做大，而快手流量一直被各个家庭占据。其实两者的核心区别在于短视频和直播的流量运营模式不同。短视频流量分配适合算法机制，直播流量通过家庭奖励挂单的方式锁定，快手无法集中分配。

5.快手是私有领域还是公有领域？

从现有直播的优势和收入结构来看，快手不敢一刀切地砍掉几个家庭，不怕他们去抖音抖音可能消化不了这些家庭，但一旦贸然出手，将直接影响快手的用户活跃度和收入今年4月，在辛巴宣布退出互联网50天后，总销售额突破12亿。这是快手的能力还是辛巴的个人魅力？答案显而易见。用户来自快手，粉丝来自辛巴

快手已经意识到依赖几大家族不利于长远发展，《谈谈我司的病》也提到了“公有领域”和“私有领域”的问题。快手希望通过产品转型提高短视频占比，打破直播形成的家庭私域流量壁垒，将流量集中在短视频公域池中进行再分配。快手推出的至尊版正在这方面进行尝试。不重构公共领域，就不可能提高广告收入能力。快手决心控制交通。

6.快手做双排还是单排？

产品的逻辑结构直接影响流量分配机制。此前，快手一直坚持双排模式，但在《谈谈我司的病》中，却突出了双排显示的弊端。“比如管理层已经意识到双排产品的上限不会太高，双排下KOL私域流量的粘性太高太强，对我们保持用户的ARpU高是非常不利的”。所以最近推出的快手8.0版本，兼容双列点选和单列上下两种浏览模式。

其实之前多次提到的快手至尊版，已经放弃了双列模式，一直专注于单柱的滑动体验。在双列点选模式的浏览交互中，用户会自动屏蔽广告内容，而单列沉浸式滑动浏览模式可以直接将广告植入到用户的滑动交互中，大大提升了短视频的广告触达效果。在快手，双栏显示曾经是一个原则问题，但现在改为单栏显示是抖音，最直观的体现，也让位于广告商。

7.快手是沉沦还是成为品牌？

快手和抖音之间的竞争已经进入了争夺对方用户的白热化阶段。除了考虑广告效果，快手产品更倾向于抖音，这样来自抖音的用户可以快速适应快手，的产品互动，从而提高留存效果。此外，为了吸引和留住一二线城市的用户，快手在品牌建设上投入巨资，不仅在春晚投放了40亿的广告费，还不惜一切代价邀请周杰伦打开快手，改变品牌形象。

在产品与内容同质化竞争的背景下，品牌形象直接影响用户的归属感。此前，快手以东北和二、三、四线城市用户的品牌形象离开行业，不仅让一、二线城市的网友戴着有色眼镜看快手，也让品牌广告主难以得到认可。今年，快手市场重心从在下沉市场争夺活跃用户，转变为通过广告投资重塑品牌形象，积极吸纳一二线城市用户，与抖音直接竞争

快手分裂应该尽快统一思想

细读《谈谈我司的病》，不仅对快手，管理层的内耗不满，还明确表达了中低层对快手战略问题的疑虑，导致内部思想的不理解和分歧。

快手最高管理层掌握了足够的市场数据，还有一个负责战略的智库来解读市场发展。出于提高公司综合盈利能力、重构产品流量分布、重塑品牌形象等战略考虑。在业务层面尝试抖音转型是可以接受的。

然而，对于中低层员工来说，快手抖音的变化很容易被视为竞争的弱点。如果战略变革的目的不能从上到下传达清楚，基层人员很容易感到挫败，甚至影响工作积极性。

事实上，快手不是要做抖音，而是要迎合用户和广告商的需求，但基层员工可能不理解。因此，除了解决帮派内耗问题，快手还需要及时向全公司说明业务转型的目的，尽快统一思路，提高终端员工的执行力。

只有认知层面不分化，执行层面才能达到同样的目的。

文字/技术吐槽不快

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